早在很多人还将ERP视为洪水猛兽的2001年，北京泰启丰科技有限公司自主开发的的第一个ERP版本—ERP3.0版就已经上线了。

自1993年成立以来，泰启丰在十几年间，当初的街边小店已经在全国开出了十几家分公司，发展成为拥有一百多个店面的连锁企业。

早在1998年，泰启丰就意识到了信息化的必要性。当时公司店面逐渐增多，各地分公司也正加紧开设。信息化的目的是为了让各个店面的信息实现共享，包括人员流动、库存情况等都能直观的表现出来。2000年，泰启丰展开了对ERP的研发工作。

但泰启丰在信息化方面的探索并非一帆风顺。泰启丰信息管理中心副总经理杨威，作为ERP项目的主要参与者在没有先例可学习、借鉴的情况下，走出了一条自主研发的道路。

伴随泰启丰一路成长起来的公司物流部总经理王萌，在回忆起最初上线的ERP版本时仍然饶有兴味。从事过库管员的工作，王萌对物流部门手工记录数据的繁琐性深有体会：“每天晚上做梦都在数机器，唯恐出现纰漏。”

3.0版ERP上线，首先就确保了库存情况的线上掌控，库管员不用每天下班的时候再去翻看账本，拿着单据去一对一的核对库存。从业务层面上看，简化了人为的手工操作。

3.0版本ERP，可以看作是将传统意义上的手工账改成了网络账。3.0版本只是把商务电子化了，并不是真正意义上的电子商务。

基于3.0版ERP的公司库存管理只能做到数量的管理，但做不到库存的跟踪，无法监控到一个产品的整个“生老病死”的过程。随着公司业务的发展，到了2004年下半年，各地分公司以及店面数量不断增加，对系统的要求也随之提高。在经历了3年的过渡期后，公司上下对新版本ERP软件的呼声日益高涨。

又是一轮埋头钻研之后，2004年11月27日上线的泰启丰ERP4.0版本从根本上扭转了上述局面。相对于3.0版本，新版本ERP最大的不同在于每个产品都有了属于自己的唯一的编号——单件条码。日益完善的4.0 ERP版本让泰启丰对库存进行更深一步的管理称为可能：一是库存数量是多少，有没有缺失，二是具有泰启丰特色的模块——个人借库。

以往每个店面最多配备2名库管，而一个店面的员工在15～20人左右。如果单靠一个人去负责这近20人的产品借取，库管的责任无形中就增大了很多，压力很大。而通过4.0版本的个人借库功能，无论谁在取样机的时候，系统就将库管的责任分担到了他们身上。员工是他自己借取的产品的库管。首先，库管的责任在这个过程中分解了。其次也增强了员工的责任心，无论是借出的是一台电脑还是一款鼠标，都要尽责。

但泰启丰现在可以在网上查询到每一台机器的状态。通过这套系统，管理层可以看到有哪些是花钱买进，却没有在制定的销售周期内卖掉的产品，这时候就会通过各种方式来尽快消化掉这部分产品。

尽管已经取得了一定成就，但杨威表示，泰启丰本身并不是绝对要自己继续开发ERP，而是在寻找合适的合作机会。

杨威坦承自己当前面临的压力非常大。“4.0版本的成功反而带来了更大的压力，如果不成功反而没有压力了。”他说。没有错误发生的时候，ERP可以推着企业往前走，而一旦出现失误，将拖累企业发展。

除了需要承受巨大压力，泰启丰在ERP研发方面还面临成本难题。国外很多公司没有专门设立信息化部门，其应用的软件都采取了外包的方式，这种方式最节省成本。而自主研发团队的人力成本正成为泰启丰ERP项目发展过程中的最大难题。虽然这种自主研发方式为自己带来了便利，但也带来了压力。

泰启丰第一个ERP版本是由杨威现在的上司一个人开发的。4.0版本的开发团队有7个人，发展到现在已经有15个人。

杨威表示，随着项目的发展，今后还需要继续增加人手。除了人力成本，硬件的投入也是一笔不小的开支。

面对困难，泰启丰的ERP项目如何走远？(尚昭）

善于挖掘战略资产

王甲佳 东经控股集团有限公司 CIO

泰启丰是一家令人尊敬的公司，八年来，自主开发了自己的信息系统，应该说他们已经借助信息系统找到了颇有生命力的商业模式，这是值得骄傲的。

案例的最后，提出了“泰启丰的ERP项目如何走远？”的问题，其实我看没有根本性的问题，现在的情况其实就是企业青春期的烦恼—处于快速成长的企业信息系统即便升级再升级，还是改变不了滞后于业务的窘境，看上去已经到了一个无法自解的局面，其实恰恰是值得恭喜的。

泰启丰如何顺势而变？怎样走出自己的信息化之路呢？有几点建议供参考。

看到系统升级过程中所积累的行业战略资产

战略资产的核心意思是在积累中为未来战略提供的资源。比如商务电子化、单件条码、个人借库等等，100多家门店的业务能够被管理起来已经很成功了。其中哪些需要挖掘，怎么挖掘是需要切实、全面落实的。根据案例提供的情况判断，与其说是信息系统如何走远的问题，还不如说是商业模式如何再造的问题。也就是说泰启丰对门店的管理再精细化，也不足以抵消越来越高的管理成本。这是一个悖论，但是本质上确实到了泰启丰该用另外一个方式来复制门店，复制它的服务了。这些战略资产需要在更高的一个层面上去用，这是王萌也好，杨威也好，也一定是首先包括企业的领导人必须认真思考的事情，否则即便升级到ERP100.0，也无法走出当前的困顿局面。

对企业的管理信息系统要有更深入的认识。从某种意义上说，信息系统就是企业的业务运营操作系统。在结构上与计算机的操作系统不同的是，它是数字信息与模拟信息并存的。软件本身是刚性的，因为它是通过一系列的规则来做事情的，但是它不能为企业发挥人们所期望的效用，而显示出它的“软”与“弱”，在本质上，是因为相对企业的业务运营实际来说，是非常不匹配的。

匹配往往包含三个方面，软件是否与企业的业务逻辑匹配？软件的业务操作细节是否与企业价值活动的管理精度匹配？软件的架构是否与企业的业务发展匹配，也就是是否能够面向未来。这几个方面，通常是不容易同步达到的。

泰启丰需要在战略资产整理的基础上，严肃地将商业模式再造的问题提上议程，这应该是当前压倒一切的大事情。表面上是ERP出现了难以为继的问题，本质上却是新商业模式在市场转型时不能确定的问题。

最后，才是技术实现的途径。当前IT外包是非常实际的业务，泰启丰必须敢于扬弃自己骄傲的15人甚至更多的技术队伍。

就我实际的工作经历来看我们东经控股集团的内部供应链项目(ISCM)就是这样的一个外包模式，2006年公司与深圳时代华信达成意向，借助第三方的技术开发平台，他们为东经控股集团开发100%个性化的内部供应链项目，通过接近两年的努力，这个完全基于因特网的业务操作系统开始投入运行了，深圳时代华信总经理万小青先生创造了软件生产过程与服务过程以及用户需求满足过程一体化的独特“万氏模式”。这就是东经在总结了自己10多年业务实践的战略资产之后，基于企业转型而做的成功探索。

将15人的技术队伍演化为15人的系统架构队伍就是最大的成功了。让一个企业将自己骄傲的能力放弃，是非常痛苦的。我们之前也是立足自主开发，由于在软件架构的专业方面欠缺，系统实现起来常常是捉襟见肘。自我服务一方面有很大的便利性，另外一个方面又伴随着随意性。最终决定放弃自主开发，将技术开发工作全部外包。这样就将企业有限的力量解放出来，专门研究业务与战略的协同，研究商业模式的设计，落实系统演化与进步的方案。应该说，我们是初步尝到了这个甜头。

回过头来看，泰启丰现在不要于ERP升级，而是要在两个方面先落实如何升级，一是商业模式，这是要解决信息化的服务对象向哪里走的问题；二是信息系统技术实现的手段，这是要解决信息化与服务对象如何与时俱进，如何和谐共生的问题。这些都需要一个更宽广的胸怀来认识和设计。这些都来源于对潜在战略资产的分析和挖掘。